El título de la presentación es “Enfoques organizacionales estratégicos” . Cada palabra que voy a presentar aquí tiene un significado especial para mí y la manera en la que generalmente ejecuto mi trabajo. “Enfoque” es lo que estoy usando aquí, puesto que la gente a menudo tiene la necesidad de afrontar situaciones que normalmente abarcan un gran conjunto de posibilidades y terminan eligiendo una u otra para empezar el trabajo.
“Enfoque” es a una palabra que tiene que ver con esta idea de afrontamiento, con la cual las organizaciones a menudo tienen que trabajar, cuando se enfrentan a sus estrategias. He observado muchas organizaciones a lo largo del tiempo, y trabajé con docenas de ellas. Pocas veces tienen estrategias explicitas y, cuando las tienen, las aplican de manera muy instintiva y poco profesional.
Creo que es sumamente importante que las organizaciones tengan enfoques, y que sean estratégicas. Lo que sucede, y ustedes saben bien, es que vivimos en un contexto dinámico, de mucho cambio, cambios permanentes. Cambios y eventos muy impactantes, como la pandemia, que es un ejemplo extremo, pero muy actual. Los cambios generan incongruencias, que son situaciones en las que nosotros tenemos conflitos entre elementos tanto internos a la organización como externos. O sea, vamos cambiando de forma diferente. Dentro de una organización, las personas cambian de manera distinta y comienzan a no entenderse más, y muchas veces pueden incluso entenderse, pero se involucran con ideas que son diferentes de las que hay en el mundo exterior, y estas personas luego ya no se entienden con el mundo exterior. De cualquier manera, son conflitos que complican la vida.
Estas incongruencias piden un proceso de cambio organizacional para que el sistema vuelva a funcionar bien, sea coherente, y sea más fácil de fluir, por decirlo de alguna forma. Y para eso, trabajamos con una herramienta que se llama Gestión de la Estrategia. Aquí, transmitiré mi comprensión del tema para que podamos abordar el problema.
El problema de la gestión es muy común. Hay una confusión común entre gestión y administración y hay una diferencia básica, que es la idea de pensar en un proceso que tiene mucho análisis. Entonces la administración es un proceso que está muy centrado en ejecutar cosas, mientras que la gestión tiene una fase inicial que es de análisis para poder ejecutarla posteriormente. Quién repite la planificación estratégica pensando solo en una hoja de cálculo y hace algo que funcionó en el pasado, en realidad administra y no necesariamente gerencia. La gestión es un proceso a través del cual las organizaciones analizan la situación, encuentran problemas, diseñan soluciones y operan, siempre monitoreando y evaluando con el fin de aprender con el tiempo y retomar el inicio de este proceso de una manera siempre virtuosa.
Estrategia es una palabra que tiene varios significados. Dentro de este contexto de gestión estratégica, es un conjunto de pautas para la toma de decisiones. Son elementos que tenemos para orientarnos de manera conjunta, tomar mejores decisiones, progresivamente mejores en el tiempo, con el fin de agregar cada vez más valor al trabajo realizado por la organización y así cumplir con las expectativas de los varios tipos de clientes, internos y externos que tiene la organización.
Entonces la idea de la gestión estratégica, pensando ahora en toda la expresión, es un proceso mediante el cual la organización analiza el contexto, diseña y opera los cambios, siempre monitoreando y evaluando estas acciones para que progresivamente pueda tomar mejores decisiones para lograr sus objetivos. Esta es la gestión de la estrategia, que es diferente de la planificación estratégica. La planificación estratégica es una distribución en el espacio y en el tiempo de las acciones que debemos hacer para lograr los objetivos, pero la gestión de la estrategia tiene esta fase de análisis, de pensamiento crítico, que siempre precede a la planificación y permite que la organización tenga esta congruencia, tanto interna como externamente en los procesos de cambio.
La gestión estratégica es un proceso que se hace con ciclos, como cualquier proceso, por lo que existe la posibilidad de que podamos aprender. Puedes usar aquella analogía del disco. Quien conoció los discos de vinilo acetato que estaban rallados se acuerda que la aguja rodaba y se tropezaba en el mismo punto, y nosotros sabíamos dónde estaba aquella ralladura e intentábamos evitarla. A veces era simplemente una suciedad, que limpiábamos para escuchar música de forma mejor. Entonces, con el ciclo, es mucho más fácil descubrir dónde están las suciedades, las ralladuras y las piedras en el camino para que podamos darles la vuelta, diseñar o rediseñar la forma de trabajar y tomar la mejor decisión.
Y para esto tenemos que trabajar siempre conjuntamente y tener alineamiento. En este sentido de la gestión de la estrategia que veremos un poco más adelante, esto tiene que ver con el uso de modelos que permiten una armonización de acciones hechas entre diversas personas. Aquí hay un elemento muy importante para ustedes qué es la idea de comunicación y de la administración de conflictos, la moderación de voluntades diferentes, de forma que las personas puedan asumir una misión conjunta aunque estén pensando de forma diferente, en el detalle ellas son diferentes, pero en lo general son comunes. Una asociación funciona si existen intereses que son marginalmente diferentes por causa del ambiente de trabajo pero tienen cosas que pueden ser hechas en común para tener ganancias de eficiencia y escala.
Entonces para asumir una misión conjuntamente es necesario que haya una armonización y en este sentido la gestión de la estrategia funciona muy bien. Esto porque cuando intentamos trabajar con el pensamiento estratégico – que es bastante analítico, lleva en consideración el contexto, piensa a largo plazo -, entramos en un modelo mental que hace que dejemos de ser complacientes y aceptemos la realidad cómo es y que nos inconformemos con esto y comencemos a cambiar las cosas, a dejar la pasividad, que es aceptar las cosas como son, y ser pro activos y querer cambiar las cosas. No quedarnos reaccionando a las cosas como simplemente acontecen. Empezamos a prospectar y ver que existen oportunidades y desafíos para poder trabajar.
La Gestión de Estrategia es muy importante también en las organizaciones que tienen grupos con pensamientos diferentes, pues salimos de un ambiente en que el pensamiento y la acción son fragmentados hacia otro ambiente en el que la acción es integrada. Entonces el cambio de modelo mental que incluye la idea de estrategia, que es mirar conjuntamente el futuro y ver todo de una manera analítica, es salir de la fragmentación y entrar en un proceso de integración de intereses en función de una misión conjunta.
¿Cómo gerenciamos la estrategia? En primer lugar, tiene que haber liderazgo, alguien tiene que entender qué es importante y hacer fuerza para que su grupo tenga la voluntad política para trabajar con estrategia. Existe este cambio de modelo mental de que estaba hablando y comenzamos a tener ciclos de planeación que están basados en modelos comunes, estos modelos son comunicados entre las personas. Y por medio de un sistema de medición de metas e indicadores podemos hacer comparaciones entre diferentes momentos y verificar si es que nuestros objetivos están siendo alcanzados o no.
¿Cómo conseguimos trabajar el proceso de cambio? Primero tenemos que reducir la complejidad. Estamos trabajando en un mundo y en contextos que tienen muchos elementos de todo el mundo y nadie consigue ver todo al mismo tiempo. Entonces es un poco difícil conversar y tomar decisiones conjuntamente. En el primer momento, necesitamos reducir la complejidad para tener menos elementos y tener una visión clara de la problemática que nos está afectando o está afectando el grupo que está haciendo la estrategia, para que después haya una construcción colectiva de un modelo de gestión y así retomar la complejidad – porque no podemos vivir sin ella – pero en bases que son ahora gestionables, porque, en el primer momento, cuando todo es confuso, no hay como gerenciar todo, porque no conseguimos ver cuáles son los procesos críticos. Y a veces nosotros conseguimos verlos, pero no podemos hacer que los otros lleguen a verla de la misma forma para poder trabajar conjuntamente.
Entonces el proceso de cambio está anclado en la idea de reducir la complejidad, de construcción colectiva de un modelo de gestión y después retomar la complejidad desde una base gestionable. Salimos de lo complejo, en que tenemos muchos elementos, es confuso, para un contexto que es más simple de ver y entender, que puede ser ampliado, modulado y escalado a lo largo del tiempo. Y cuando tenemos claridad y vemos que funciona, podemos ir aumentando con mayor seguridad y mayor claridad.
Ahora, vamos a hablar de dos conceptos muy importantes que son el concepto de sistema y el de modelo. Cuándo vamos a hacer la reducción de la complejidad, vamos a tener un conjunto mínimo de elementos para poder trabajar y ellos tienen que funcionar independientemente, pero también, cuando son colocados de una forma junta, ellos tienen una interrelación que acaba formando un todo que es igualmente funcional.
Ya un modelo de gestión es una minimización o simplificación de la realidad de la organización que realiza la estrategia, que todos pueden ver y pueden trabajar sobre ello, pero que está hecho de elementos.
Los elementos del modelo de gestión de estratégia – y ustedes deben conocer varios sino todos de ellos – son primero el Mapa de Relaciones, luego comentaré un poco más sobre esto; los Componentes Estratégicos – negocio, visión, misión y valores, que siempre son muy importantes para que podamos trabajar la estrategia; una Propuesta de Valor, porque la organización, al desarrollar la estrategia, nada más hace que agregar valor a lo que se ofrece al cliente; el Mapa Estratégico, conformado por un conjunto de objetivos de impacto y que, por tanto, requiere iniciativas para que tú alcances estos objetivos, y los Indicadores y Metas, que son aquellos dispositivos para que podamos hacer un monitoreo o acompañamiento y las evaluaciones.
Detengamonos entonces en los detalles del Modelo. En primer lugar, tenemos el Mapa de Relaciones, que es una visión gráfica de la red de clientes, a partir del centro, que es la organización que está haciendo la estrategia principal. El nodo central se despliega en tres grupos: clientes activos, prospectivos, suspectivos y vamos desdoblando y abriendo. Esta es una forma visual que nos va a ayudar mucho a hacer planteamientos y estrategias. Hay también la posibilidad de se tener una tabla de registros de clientes, que es una forma analítica de hacer un mapa de relaciones, con listas. Pero así es mucho más difícil tener una visión de conjunto, para tener una visión de pensamiento estratégico. En base a estos análisis de relacionamientos, pensamos en los componentes estratégicos, que son Negocio, Misión, Visión y Valores, que dan un direccionamiento lógico moral y de condicionamiento para las personas.
A continuación, definimos los Atributos y las Curvas de Valor, que ofrecen comparaciones varias que permiten posicionar la organización en relación a ella misma y otras, y también ayudan a desarrollar la identidad estratégica de la organización.
Luego viene un análisis causal de la problemática, con el diseño de un árbol de problemas, después convertido en árbol de soluciones. Es un ejercicio que se hace conjuntamente, de manera contributiva, muy importante para que se garantice él éxito de la estrategia.
A continuación, se estructuran los objetivos en un Mapa Estratégico, que es una visión gráfica de la cadena de agregación de valor de la organización. Es un proceso que se le de bajo hacia arriba, y el gran objetivo es alcanzar la visión y cumplir la misión.
El próximo paso es la producción del Plan Maestro, en lo que se ven las iniciativas que se desarrollarán para el éxito de la estrategia. Son actividades, proyectos y procesos. Los proyectos son sistemas de ingresos y salidas con resultados únicos. Cuando se combinan, pueden ser gerenciados como un programa.
Para empezar a desarrollar los proyectos, producimos los términos de apertura de proyecto (TAP), también conocidos como “charters” o sumarios de proyecto. Es el mínimo de que necesitamos para poder coordinar el trabajo conjunto. En el documento se definen elementos básicos como objetivos, productos, responsables, cronograma y factores críticos.
Ya los procesos son también sistemas de ingresos y salidas, pero con múltiplas entregas. Son cíclicos y, por lo tanto, permiten amplias posibilidades de aprendizaje, de modo que diseñar los procesos es una forma de mejorar mucho la estrategia, inclusive porque podemos ver que existe una perspectiva en el mapa estratégico clásico que es la de los Procesos Internos. Allí es el lugar en donde podemos mejorar las relaciones internas para conseguir una mejor relación con los clientes.
Finalmente, después de haber pensado en los proyectos y los procesos, vamos a comenzar a pensar en el modelo de coordinación de todo, y comenzamos por la definición de metas e indicadores. Ya deben haber oído hablar que no se gerencia sin medir, y es verdad. Es fundamental entender bien el concepto de indicador y de meta, que no son meramente números, porque tienen una complejidad y una relación con los elementos de la estrategia. Todo esto se comunica. Desde el comienzo hasta el fin existe una coherencia interna de lo que está siendo hecho, y es fundamental llevar en serio este proceso de formulación y acompañamiento de los indicadores.
¿Cómo hacemos este proceso? Coser todo esto con un régimen de coordinación, integrar las acciones, está basado en encuentros que comúnmente llamamos reuniones, pero es importante salir de ese término de reunión porque reunir significa unir lo que fue separado. Al comienzo, quando estamos tratando de reducir y luego retomar la complejidad en bases comunicables, hacemos reuniones, pero, después que el modelo está claro, que hubo comunicación, es importante que trabajemos con coordinación y no con reunión.
O sea, hay que ordenar conjuntamente, tener rutinas estructuradas, mucha persistencia y disciplina con el método, porque existe una tendencia en las organizaciones de guardar las estrategias y de improvisar mucho. Si por un lado tenemos que tener flexibilidad para lidiar con los cambios, por otra parte es importante tener disciplina para poder tener esos ciclos siguiendo un mismo método y tener coherencia a lo largo del tiempo.
La estrategia tiene que ser hecha en función de un horizonte de un o más años. Por ejemplo, 5 años, cuando pensamos en algo lejano. Y cuando retomamos el trabajo a futuro, lo abordamos con el mismo método. Nuestro trabajo será cada vez más coherente, porque estaremos usando el mismo método. Haremos las adaptaciones necesarias, pero usando el mismo método.
Ahora tenemos elementos para componer una idea general de lo que acabo de detallar. Analisando nuestras relaciones, definimos negocio, visión, misión y valores. Después trabajamos las curvas de valor y las utilizamos como filtro para una visión conjunta de la problemática, que generará un conjunto de objetivos. Aquí, tenemos el mapa estratégico. Con base en el mapa estratégico, nosotros organizaremos iniciativas en un plan maestro y, después, esto se desdobla y aumenta en varios proyectos, en varios procesos que podemos monitorear y evaluar con los varios indicadores y metas. Esos elementos los coordinamos todo el tiempo, porque todo lo que está siendo colocado en estos proyectos y procesos va para un planeamiento diario, semanal y va para las sesiones de coordinación y revisión de la estrategia.
Y, así, conseguimos tener iteración en estos ciclos y la rueda girando indefinidamente, porque tenemos a los procesos sucediendo continuamente. Y salimos del ciclo vicioso hacia el círculo virtuoso
¿Cuál es el trabajo del consultor? La organización tiene muchas veces equipos para hacer ese trabajo, pero no siempre estas personas consiguen congregar todas las herramientas necesarias para el proceso de gestión de la estrategia. En este sentido, el consultor entra con el pensamiento que es independiente y tiene una visión de conjunto, no solamente de una parte del mercado.
Él consultor tiene conocimiento específico, en términos de gestión de estrategia y con frecuencia mejora el método para el cambio organizacional, que es la clave de todo lo que estamos hablando aquí. Puede apoyar la identificación de los factores críticos para la estrategia, pues no vamos a poder trabajar con todo al mismo tiempo. Tienes que escoger qué es lo más importante, y la consultoría puede ayudarte en este proceso, y obviamente va a apoyar en los procesos de decisión para el cambio, a reducir los riesgos, y lo que se entrega en el final de esto.
Y al final de todo el proceso, en realidad, tenemos una visión colectiva y estructurada de los dolores de la organización. ¿Qué es lo que está molestando, qué es lo que nos estaba impidiendo avanzar? Y con base en esto, un modelo de gestión longitudinal que puede ser visto a lo largo del tiempo y que lidia con las soluciones para estos dolores. Todo esto con un método que permite una coordinación continuada, no sólo en el momento del cambio, porque no basta cambiar una vez. Hay que cambiar permanentemente. Muchas gracias por el tiempo de ustedes.