UM LUGAR PARA O SUJEITO NA GESTÃO DA ESTRATÉGIA

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Um mundo laboral ainda muito vertical
O avanço de tecnologias computacionais baseadas em plataformas de rede gera certa horizontalização nas relações e dissolve fronteiras organizacionais. Feito o gato, que tem vantagem em relação ao cão por poder pular muros e ampliar seu território, o profissional conectado pode buscar informação e construir relações para além das barreiras físicas de sua organização. Mesmo assim, o conhecimento e capital relacional amealhados nessa empreitada não garantem, necessariamente, emancipação ou melhores condições de trabalho. Ou mesmo o avanço da humanidade.

O mundo laboral ainda está preso em estruturas verticais, em que o controle, mais do que o compromisso, é usado como motor das atividades. Essa verticalidade se expressa na visão linear da gestão, nas assimetrias de poder e na preponderância dos aspectos cognitivos do comportamento humano sobre os afetivos, o que pode ser visto com clareza nos sistemas correntes de gestão da estratégia, dos quais a vedete é o Balanced Scorecard.

O BSC, como é conhecido, vem sendo usado em cerca de 50% das empresas nos Estados Unidos e em 25% nas economias mais avançadas da Europa. Foi considerado pela revista Harvard Business Review como uma das mais influentes idéias dos últimos 75 anos. É, portanto, um dispositivo gerencial que vem moldando a gestão nos três setores de agenciamento da sociedade, partindo da empresa privada para o governo e as ONGs.

O BSC tem destaque aqui pela sua incidência no presente contexto, conforme o exposto acima. Ontem foi a Qualidade Total, amanhã será outra moda. De qualquer jeito, não se vê uma mudança de direção. As aplicações de BSC e suas derivações ou localizações raramente balanceiam, como sugere o nome, as diferentes perspectivas corretamente. A ênfase nos aspectos financeiros é patente e as estruturas causais, mesmo em organizações públicas, focam-se na sobrevivência da organização, sem preocupação com a sobrevivência dos indivíduos que estão nas duas pontas da cadeia de valor.

A febre da medição, ou quantofrenia, supera o interesse pelos aspectos qualitativos das relações. Mais ainda, mesmo quando os mapas estratégicos consideram o ser humano como peça importante, a operação ao longo do tempo não hesitará em colocá-lo como variável de ajuste num momento de crise, visando manter equilibrada a equação de provimento da organização.

É importante repensar esses modelos, abrindo espaço para o indivíduo na balança da estratégia. Acatar a importância dos aspectos emocionais – e não somente cognitivos – do comportamento humano e entender que a saúde das pessoas impacta na sustentabilidade das organizações tanto quanto a saúde financeira.

Este ensaio apresenta e discute alguns problemas comumente vistos no desenho, operação e avaliação de estratégias, propondo também possíveis caminhos para a solução dos mesmos em processos que valorizam a participação e o protagonismo.

O porquê da gestão estratégica
A única constante no mundo contemporâneo parece ser a falta de constância. Assim, agências dos três dos três setores implicados com a superação de carências da sociedade vivem num processo contínuo de alinhamento, buscando congruência entre os meios interno e externo, entre as demandas recebidas e sua capacidade de oferta.

Os processos de negócio em organizações são entendidos e gerenciados como cadeias de agregação de valor, das quais participam várias partes interessadas ou stakeholders. Cada qual deve cumprir seu papel nos fluxos, buscando garantir que o resultado final seja mais que a mera soma das partes. E os gestores desses processos devem ser capazes de gerar uma condição organizacional de equilíbrio, em que o alinhamento entre os diversos ativos mobilizados faça com que a agência tenda à sustentabilidade. Isso pode ser mais fácil quando se adota uma postura marcada por abordagens analíticas, proatividade e visão prospectiva. É preciso pensar estrategicamente e, por conseqüência, gerar e gerenciar estratégias.

Certamente, podem-se encontrar milhares de definições para o termo, mas, neste contexto, entende-se estratégia como um conjunto de elementos norteadores de processos de tomada de decisão. Esse conjunto surge da análise de padrões históricos de comportamento, da posição ocupada pela organização no mercado e mesmo de uma determinada perspectiva em relação a esse mesmo mercado.
Pode se materializar em construtos mais ou menos complexos, num plano, programa ou política. Muito freqüentemente, a estratégia se vê sintetizada em quatro orientadores: negócio, visão, missão e valores.

Negócio é a expressão objetiva daquilo que dá sentido à existência de uma organização. É aquilo de que se ocupa. Essa palavra tem origem na expressão Nec otium, que, em latim, quer dizer negação do ócio. O próximo orientador é a visão, que deve expressar um estado desejável de coisas para um momento determinado no futuro. Já a missão costuma sintetizar elementos relativos à direção fundamental do negócio, responsabilidades assumidas pela organização frente às pessoas, a importância dada aos públicos de interesse e as capacidades que articula para realizar suas entregas. Um quarto norteador é o conjunto de valores professados e, preferencialmente, vividos pelas pessoas. São formulações básicas, de teor geralmente ético e que servem como filtros no processo de desenvolvimento e realização da estratégia.

Então, a gestão da estratégia é vista genericamente como forma de, lançando-se mão dos valores, dispor-se intencionalmente de ativos a bem de se realizar a visão, cumprir-se a missão e manter vivo o negócio.

Modelos e sistemas de gestão da estratégia
Neste contexto,um modelo é uma simplificação, uma macrovisão que coloca em destaque os elementos críticos de uma determinada realidade, de cuja observação e simulação podem derivar tomadas de decisão gerenciais. Essa manipulação em escala serve bem aos propósitos da gestão, que é o processo pelo qual um agente analisa, planeja, mobiliza, monitora, avalia e reorganiza seus ativos com o intuito de atingir seus objetivos estratégicos.

Cada agência deve ser capaz de definir os elementos cruciais para seu funcionamento e para a manutenção de sua sustentabilidade, a fim de construir cadeias de valor que convirjam para seus objetivos com eficácia, eficiência e efetividade. Um bom modelo gerencial deve conter suficientes elementos para colocar e manter em marcha os processos de negócio da organização.

Primeiramente, para se garantir comunicação e entendimento comum, é preciso expressar claramente os conceitos que embasam o modelo. Em segundo lugar, deve-se explicar com igual clareza o sistema que o sustenta, com suas respectivas infra e superestrutura.

O entendimento de sistema aqui é um conjunto de elementos ou componentes independentes que, por serem inter-relacionados, conformam um todo também funcional. Portanto, uma visão gráfica dos fluxos de energia e matéria que conformam os processos de negócio, com suas entradas e saídas, também concorre para o sucesso de um modelo de gestão.

Finalmente, é preciso definir indicadores para mensuração dos processos e de suas saídas. Pouco se pode fazer em termos de gestão sem parâmetros quantitativos e qualitativos que permitam a comparação entre o estado das coisas em momentos diferentes.

O Balanced Scorecard
O sistema de gestão Balanced Scorecard é um dos mais usados atualmente, consistindo em base procedimental para desenvolvimento de um modelo de gestão funcional. Essa técnica decorre de estudos que mostraram, no início dos anos 90, que, raramente, mais que 10% das empresas eram capazes de constituir e executar uma estratégia. Segundo apuraram Robert Kaplan e David Norton, a busca por ganhos financeiros gerava nas organizações uma visão restrita, capaz de excluir como relevantes fatores como aprendizagem, processos internos e até mesmo a visão dos clientes.

Como expresso no nome, o método BSC pressupõe uma gestão ponderada de ativos tangíveis e intangíveis, buscando expressar graficamente, em uma folha A4, o modo como a organização gera valor para seus clientes. O resultado é um mapa estratégico, de supostamente fácil interpretação e comunicação.

Razões para a ampla aceitação do BSC
O primeiro diferencial apresentado pelo BSC foi a proposta de aceitação de medidas que fossem além da saúde financeira da organização, incluindo-se também o acompanhamento de ativos intangíveis. O avanço do BSC coincidiu com a popularização da internet e a virtualização de relevantes segmentos de mercado e do modo como se desenvolviam os processo de negócio. Pela primeira vez, um sistema de gestão falava em mais do que mesas, cadeiras e computadores, pensando também em valor da marca e circulação de conhecimento.

Outro fator relevante para a aceitação foi o estilo de argumentação para a venda do sistema. Robert Kaplan e David Norton partiram de um pesquisa e apresentaram números convincentes sobre o fracasso na execução de estratégias, bem como os motivos apurados para tamanho insucesso. De posse das razões, foi mais fácil desenvolver prescrições para solução dos problemas.

Uma característica marcante do BSC é a capacidade de apresentar um modelo abarcante do trajeto a ser percorrido por uma organização entre sua visão de futuro e efetivos resultados e impactos. A organização das necessidades estratégicas em objetivos aninhados em perspectivas, conectados por relações causais, facilita muito a coordenação de projetos, permitindo a organização de estruturas matriciais de gestão, sabidamente capazes de diminuir desperdícios e facilitar eficiências.

Nota-se ainda, sem esgotar o tema, que o BSC coloca importância pouco comum nos processos de participação e comunicação. Pelo menos no que tange a teoria, o problema de acesso à informação, do fluxo de idéias, estaria resolvido com as rotinas de desenho e acompanhamento da estratégia. Tal fato seria positivo para dirigentes, pois poderiam desencravar conhecimento tácito, e para empregados, que teriam voz e veriam suas necessidades também contempladas nos projetos e processos estratégicos.

BSC ou gestão da estratégia?
Muito embora se alardeie a popularidade do BSC e suas virtudes, é difícil dizer se as organizações estão, de fato, implantando o sistema de forma rigorosa ou se o adaptam livremente. Com a mesma liberalidade, há muitos que chamam suas próprias construções de BSC. Do mesmo modo como Xerox virou sinônimo de fotocópia, qualquer sistema de gestão da estratégia tende hoje a ser chamado de BSC, como apurou o Gartner Group, em estudo de alcance mundial.

Neste ensaio, aproveita-se tal liberalidade para fazer uma inversão. Se existe tamanha aplicação do método BSC e não haveria como saber se, de fato, o são literalmente, vamos chamar todos os sistemas pelo nome genérico: gestão da estratégia.

 

CRÍTICA DA GESTÃO DA ESTRATÉGIA

José Santana, professor da Fundação Dom Cabral e partícipe do processo de criação do chamado “Choque de Gestão” em Minas Gerais, afirmou, em aula, que havia feito um levantamento de fórmulas de gestão vendidas por consultores nos últimos 20 anos, chegando a cerca de 150 receitas. Em bom “mineirês”, explicou que todos tinham suas peculiaridades, mas giravam em torno de perguntas existenciais muito simples: “oncotô?, proncovô?, mecovô? “(Onde estou? Para onde vou? Como vou?). O que se faz é repaginar soluções anteriores, muitas vezes as complicando para vender soluções.

Na verdade, as organizações aceitam roupagens diferentes para justificar a mesma busca por resultados, baseada em um santo milagreiro externo ou na indução de gente de dentro via retiros quase espirituais, dos quais se volta trazendo uma nova verdade, que deve ser disseminada e aceita por todos sem discussão.

A gestão da estratégia, em si, não é reprovável e se justificaria simplesmente pela complexidade do contexto, que não mais permite as soluções caseiras que viabilizaram, por décadas, a sobrevivência sob a lógica do semper idem. Números das Nações Unidas apontam para mais que um bilhão de famintos no mundo e a escassez de recursos naturais é fato consumado, de modo que otimizar recursos ou deixar de desperdiçá-los seria inteligente da parte da humanidade. O problema surge quando a busca pela eficiência se dá no âmbito de reformas marcadas não pela gestão, mas pelo gerencialismo, quando a missão é preterida em favor da relação custo-benefício, não só das coisas, mas ainda das pessoas, que são vistas como mais um ativo à disposição da organização.

Manipulação pelo discurso – A implantação de um novo sistema de gestão da estratégia implica esforço discursivo bastante relevante. É nessa ocasião que se busca desconstruir as crenças prevalentes com o objetivo de imposição de uma nova identidade, baseada na internalização de novos valores e de uma nova mitologia, pois se trata muitas vezes de uma refundação organizacional. É momento propício para a criação de um clima favorável à identificação organizacional, pela qual os indivíduos fazem suas as crenças da organização.

Isso ocorre porque, juntamente com qualquer novo sistema gerencial, como em qualquer novo credo, ocorre uma enxurrada de novas palavras – ou de palavras velhas como novo significado, capazes de confundir as pessoas, abrindo a guarda para a instalação de programas verticalizadores e pouco democráticos de funcionamento da organização. Travestida de ressureição, a refundação é, muitas vezes, um prolongamento artificial da vida da organização, do qual se beneficiam poucos.

Não há lugar para a subjetividade na gestão da estratégia. A ordem das coisas provém de uma força e de uma racionalidade externas. É heterônoma. A mudança é fortemente calcada em reformas na estrutura, tendo o indivíduo que nela se posicionar para driblar a repreensão, o ostracismo e até mesmo o desemprego. Um indicador desse desequilíbrio é falta, nas perspectivas comumente usadas nos mapas estratégicos, de espaço para aspectos emocionais. As dimensões mapeadas são exclusivamente relacionadas ao âmbito cognitivo do comportamento humano. Quando se fala em sustentabilidade, surgirá o tema da saúde financeira, mas não se ousará discutir a saúde física e mental dos colaboradores. Ao se falar de relações humanas, discutir-se-á o capital social como um ativo a gerenciar em favor da satisfação dos stakeholders, mas não da sua capacidade de transformação no interior da membrana que divide “nós” e “eles”.

A falácia da participação – sistemas de gestão da estratégia como o BSC pressupõem altos níveis de participação, visto que a manutenção da estratégia deve se converter em tarefa de todos. Assim, desenham-se ocasiões e canais de comunicação voltados para a contribuição dos colaboradores. O que se nota é que poucos se julgam capazes de contribuir, dada a assimetria de conhecimento a respeito do tema e mesmo de informação gerencial sobre a organização. Também se percebe medo, pois, sobretudo em pequenos grupos, é muito fácil rastrear uma proposta, ligando-a a um quadro específico, que pode ser perseguido, ter sua contribuição automaticamente expurgada ou mesmo ser objeto de escárnio dos colegas. Finalmente, vale notar que a maioria das contribuições jamais chega a ser considerada e devidamente processada, dada a premura dos processos de reestruturação. De sorte que os processos de participação têm mais a função de purgação de insatisfações que de efetiva contribuição.

Informação e comunicação – a comunicação da estratégia é fator fundamental para o sucesso. Desde o início, é alto o preço a ser pago pela negligência desse fato. A começar pela compreensão dos termos utilizados na explicação do sistema, é importante entender comunicação como processo bilateral, capaz de fazer comuns os sentidos. Fala-se de um intercâmbio de significados. Entretanto, o que predomina nas organizações é o uso equivocado da palavra comunicação para tratar de processos unilaterais e impositivos, mais bem relacionados com o conceito de informação. As reuniões de comunicação, peça fundamental no BSC, por exemplo, são propostas nas abordagens prescritivas como eventos expositivos e informativos, ficando o debate e a correção de rumos para encontros fechados, entre responsáveis pelo acompanhamento de indicadores e seus subordinados. Ademais, essas reuniões são muito freqüentemente postergadas ou desmarcadas, por haver sempre afazeres mais urgentes, incêndios a apagar.

Lideres e seguidores – outro indicador da manutenção da assimetria pela gestão da estratégia é a formação de um grupo de lideres, ao qual compete conduzir a implantação do processo de desenho do mapa estratégico e das iniciativas (projetos) estratégicas. É lógico que nem todos teriam o mesmo grau de conhecimento dos temas estratégicos ou das ferramentais, nem poderiam se ocupar de obter a informação se lhes fosse oferecida. Porém, o modelo mental formado em torno do par complementar líder-liderado reforça a noção de que uns podem e outros não, uns sabem e outros não, uns mandam e outros obedecem e, o que é mais preocupante, uns são ativos e outros passivos no processo, o que traz relevantes implicações políticas e emancipatórias.

Simplificação – é comum, nos processos de implantação de gestão da estratégia, o corte de etapas e, até, de componentes cruciais da cadeia PDCA (plan, do, check, act) que caracteriza a maioria dos métodos de gestão. A pressa, ou suposta menor relevância de alguns elementos, gera arremedos, aproximações de sistemas de gestão que vão, cedo, cobrar a seriedade inicialmente negada ao projeto. Os processos de construção coletiva de significados são vitimas freqüentes dessa simplificação, o que gera, quase automaticamente, uma crise de legitimidade no processo e baixa apropriação do produto final pela comunidade em geral.

Oportunismo – é comum entender a estratégia como um ente em construção, passível de mudanças e objeto constante da crítica dos que a sustentam. Entretanto, vêem-se muito comumente dirigentes se valendo da volubilidade da estratégia, como decorrência de um contexto eternamente mutante, para justificar mudanças freqüentes de objetivo e escopo em projetos. Tal inconstância confunde os colaboradores e permite avaliações subjetivas de desempenho, posto que as pessoas ficam sem chão para trabalhar, nunca chegando a um steady state que lhes dê um mínimo de segurança para firmar e melhorar os processos de negócio que desenvolvem. Confusas, são vitimas fáceis de um superior inescrupuloso, que pode lhes vender segurança em troca de lealdade cega.

Esquecimento da estratégia – um elemento final de discussão neste ensaio, e que não encerra a lista de problemas com a gestão de estratégia, é a facilidade e, até, dir-se-ia, cara de pau com que as organizações vão relegando seus construtos estratégicos a um segundo plano, retomando a rotina e as velhas manias. Desde que se possa ostentar um grande e emoldurado mapa estratégico na parede da sala de reuniões (um produto, caduco no tempo), o processo de desenho, avaliação e redirecionamento da estratégia não tem a menor importância. O assunto voltará à baila quando for a hora de uma nova reestruturação, da implantação de um novo credo.

UMA BIFURCAÇÃO HISTÓRICA É POSSÍVEL

O contexto presente é marcado por restrições oriundas da competitividade em mercados caracterizados pela escassez, mas oferece, como parte do tradeoff, ferramentas de produtividade intelectual e relacional capazes de aumentar as chances de sucesso de uma estratégia. A gestão do conhecimento, em sua vertente mais democratizante e oposta à ênfase nos sistemas computacionais, favorece a criação de comunidades de prática e plataformas de criação, organização e disseminação de ativos de informação. Estes constituem fator importantíssimo de empoderamento dos indivíduos frente as estruturas e também condição para o estabelecimento de processos autênticos de comunicação.

Haverá sempre aquelas organizações propositalmente centradas em controle e tementes à força do indivíduo emancipado. Essas seguirão seu caminho inevitável, rumo à exploração e ao acúmulo em benefício de poucos e propiciado pelo sofrimento de muitos. O que não quer dizer que, por isomorfismo mimético, organizações bem intencionadas se vejam obrigadas a optar pelos mesmos meios para chegar a seus fins. Não é preciso inventar um novo modelo. Há espaço nos próprios processos conhecidos de gestão da estratégia para a emancipação dos sujeitos e legitimação dos construtos estratégicos.

Comunicação autêntica e assertividade
A comunicação é explicitamente posta como elemento crucial no desenho e na gestão das estratégias. É preciso, então, criar um ambiente de assertividade, em que as pessoas, em todos os escalões, estejam em harmonia com suas próprias idéias e abertas a considerar as alheias. Devem se sentir livres, de fato, para a expressão de suas inquietações.

As assimetrias de poder, em suas formas implícitas e explícitas, devem ser minimizadas no espaço de debate. A forma de organizar as pessoas no espaço, o modo se vestir, a chave vocabular etc., devem ser pensados com tal objetivo em mente. Passada a fase inicial das revelações e negociações relativas às necessidades estratégicas, deve-se chegar a um ponto em que a troca de idéias e sentidos não tenha, por trás de si, uma intenção comercial. É preciso, no curso da história da organização, investir na maturidade dos colaboradores, para que venham a ser interlocutores cada vez mais bem qualificados e capazes de contribuir efetivamente para a construção de suas próprias alternativas de futuro.

Construção de sentidos pela harmonização conceitual
Uma palavra carrega em si múltiplos sentidos e, quando alguém se vê atulhado em um novo mundo vocabular, a confusão se instala e a comunicação efetiva se torna pouco provável. É desejável, no momento de apresentação de um novo sistema de gestão, realizar uma oficina de harmonização conceitual. Historicamente, usou-se a expressão nivelamento conceitual, que é vista por muitos como imprópria, por reforçar as assimetrias. De qualquer modo, a idéia é que todos comunguem dos mesmos sentidos ao ouvir ou ler certa palavra, evitando mal entendidos posteriores ou ineficiências em processos de comunicação.

Idealmente, esses sentidos emergem de discussões abertas, em que se pergunta às pessoas qual entendimento têm ao ouvir uma determinada palavra. As definições vão sendo anotadas, comparadas e depuradas até que se chegue a um consenso. Pode ocorrer situação em que o sentido emergente divirja demais do núcleo comum de sentido (algumas organizações tendem a criar seus próprios dialetos, o que dificulta a relação com o mundo externo) , gerando inconsistências no método. Neste caso, é arriscado aceitar o produto coletivo como convenção, devendo-se, de qualquer modo, valorizar o esforço do grupo, ao mesmo tempo em que se justifica, tecnicamente, a imposição pelo contexto. A um custo quase nulo, pode-se criar um glossário vivo na intranet da organização, que conteria os conceitos inicialmente harmonizados e os que fossem surgindo ao longo do processo de gestão da estratégia.

Inclusão de aspectos emocionais e afetivos do comportamento humano no mapa estratégico
Os mapas estratégicos contêm, geralmente quatro, perspectivas:
1. capacidades e conhecimento
2. processos internos
3. relação com os clientes
4. satisfação dos acionistas e/ou stakeholders (sustentabilidade financeira)

A lógica causal clássica vê o desenvolvimento de capacidades e conhecimento estratégicos servindo como suporte para melhores processos internos, que, ao viabilizar uma relação ideal com os clientes, maximiza lucro (bens públicos, no caso de organizações do primeiro e terceiro setores), garantindo o fluxo de investimento por acionistas ou a aprovação dos stakeholders, que redundaria em manutenção da existência da organização em questão.

Existe abertura, mais ou menos óbvia, para a consideração dos aspectos emocionais nas quatro perspectivas. No caso da criação de capacidades e conhecimento para o desenvolvimento da estratégia, o campo emocional influi por permitir ou não que o sujeito se sinta apto a aprender ou compartilhar o que sabe. Os medos e inseguranças pessoais são determinantes no tamanho da cadeia de filtros que se interporão entre a colaboração e a obstaculização.

Esse mesmo fator interfere na perspectiva de processos internos, pois o fluxo de atividades pressupõe interfaces e estas conformam, ao menos minimamente, um campo de intersubjetividade.

A relação com os clientes pode até ser normatizada por interesses estratégicos, mas será re-significada no cotidiano por percepções afetivas daqueles que se relacionam.

A perspectiva final, residente no topo do mapa, é, geralmente, entendida como a culminância das demais. De qualquer modo, o próprio nome diz muito sobre sua relação com o afetivo. Ao se falar de satisfação, acata-se a subjetividade. A maior ou menor tolerância ao erro e a avaliação dos resultados e impactos – mesmo quando mediadas por dispositivos objetivos como metas e indicadores, levará em conta predisposições afetivas dos acionistas e stakeholders, seja em relação aos projetos estratégicos ou ao universo simbólico a que se relacionam.

Desconsiderar a dimensão emocional e afetiva dessas perspectivas é expurgar da equação estratégica uma enorme quantidade de dados, muitos dos quais seriam até decisivos na consecução dos objetivos de impacto almejados. Posicionar corretamente esses componentes requereria uma revisão radical do papel das áreas de recursos humanos ou gestão de pessoas, que teriam que se ocupar menos de folhas de pagamentos e fichas objetivas de avaliação para analisar, fazer sentido de e codificar comportamento humano em sua faceta emocional, menos racionalizada.

Apropriação da gestão da estratégia pelos coletivos
Um desafio final seria a democratização dos processos de gestão da estratégia. Não se fala aqui de uma oferta generosa dos chefes aos colaboradores, mas da compreensão pela coletividade de que a construção e manutenção de estratégias não é tarefa do outro, superior, mais bem posicionado, mas de todos. Cada qual, em seu nicho, deve poder ver qual a contribuição dada e qual o lapso a ser preenchido, sendo capaz de articular e verbalizar sua visão sobre como e porque uma iniciativa deve ser ou não levada a termo. A construção coletiva de futuros possíveis seria a mais eloqüente justificativa para a criação de espaços públicos de convivência, comunicação transparente e convencimento – este no sentido dado por Hannah Arendt: o de vencer juntos.

 

UM LUGAR PARA O SUJEITO NA GESTÃO DA ESTRATÉGIA

Se, de fato, almeja-se alguma mudança significativa no modo de gerenciar organizações, será preciso encontrar um lugar para o sujeito no desenho e manutenção das estratégias. As tão buscadas soluções inovadoras não surgem espontaneamente, brotando das estruturas e relações causais, mas da ação intencional de sujeitos autônomos e emancipados, que ousam questionar e oferecer alternativas aos procedimentos historicamente aceitos. Tampouco haverá estratégias genuinamente exitosas se a conformidade não for substituída pelo compromisso. Anseia-se pelo dia em que as pessoas farão o que deve ser feito por reconhecerem a importância e a contribuição advinda do que fazem, e não pelo fato de saberem que, se não o fizerem, sofrerão amargamente.

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